Управление персоналом, является главной функцией руководителя каждой организации. Но особое значение оно имеет для банковской деятельности. Это вытекает из той роли, которую выполняют банки в экономике и социальной жизни страны, оказывая непосредственное влияние на деловую активность, социальное развитие и стабильность в обществе, создавая для этого условия с помощью депозитных, кредитных, платежных операций, вексельного, валютного обращения и т.п.
Деятельность банков «встроена» практически во все сферы, отрасли и регионы страны, и обеспечивает денежно-кредитную политику. От стабильности банковской системы зависит защита прав и интересов вкладчиков и кредиторов кредитных организаций, а также эффективность внешнеэкономической деятельности. С ростом доверия к банкам увеличивается и число заимодавцев – сберегателей, включая средние и малообеспеченные слои населения, в т.ч. пенсионеров. По данным ВЦИОМ, в мае 2006 г. – 76% респондентов считают безопасным с точки зрения сохранности держать сбережения в банках, что более чем в два раза превышает уровень доверия граждан к банкам по сравнению с 2003 годом.
Последние несколько лет банки наращивают объемы кредитования предприятий и только за 2005 год портфель ссуд увеличен на 31%, а ежегодный рост капиталов банка составляет 35%. Хотя, по оценке специалистов активы банков сегодня в 5-8 раз меньше по сравнению с мировой практикой, чем требуется для обслуживания ВВП .
Поэтому от профессиональной компетентности персонала банка, четкого понимания целей и задач кредитной организации, заинтересованности в работе, культуры общения с клиентом и др., от качества кадрового и управленческого менеджмента во многом зависит способность банковской системы оперативно реагировать на социально-экономические вызовы времени и отвечать им.
Безусловно, тактика и стратегия управления персоналом, их типы, как и методы, должны быть адекватными не только внешним вызовам, но и внутренним особенностям, связанным с разными этапами и стадиями жизненного цикла: формирования, роста, стабилизации, спада, кризиса, возрождения. Персонал банка, прежде всего, должен знать ту отрасль экономики или сферу социальной жизни, в орбите которых работает банк. Учитывая актуальность социальных программ, проводимых по развитию здравоохранения, образования, жилищного строительства, сельского хозяйства, решению демографических проблем, сотрудники банка должны знать запросы физических и юридических лиц – субъектов реализации этих и других программ социальной политики и помочь клиентам удовлетворять их спрос .
Предлагается также принять банковским сообществом корпоративный стандарт социальной ответственности, в котором предусмотреть меры, направленные на:
*выплату персоналу своевременно достойной заработной платы;
*обеспечение охраны и безопасных условий труда;
*поддержание уровня занятости;
*финансирование системы профессиональной подготовки, переподготовки, повышение квалификации сотрудников банка;
*своевременное и полное отчисление страховых платежей для пенсионного, медицинского и социального страхования;
*развитие корпоративного профессионального пенсионного страхования;
*софинансирование добровольных видов страхования работников банка;
*осуществление социальной поддержки семей, имеющих детей (льготные кредиты, ссуды, семейные пособия, оплата детского отдыха и оздоровление, и др.)
*развитие системы социальных инвестиций и кредитов в территориях присутствия и у потребителя банковских услуг в социальных сферах.
Такой стандарт должен лежать в основе осуществления кадровой политики банка и с ним мог бы ознакомиться каждый сотрудник банка, а также и претендент на вакантную должность в процессе подбора и расстановки кадров.
Подбор кадров, как показывает анализ практики, происходит из двух источников: внутреннего, т.е. из состава сотрудников банка, путем их последовательного перемещения и внешнего, т. е. привлекаемых работников извне. Первый дает стимул для карьерного роста, непрерывного образования и творческого роста. Внешний источник многоканальный и на наш взгляд предпочтения должно быть отдано выпускникам профессиональных учебных заведений, с которыми банки имеют договорные отношения по сотрудничеству и по подготовке кадров. В целях быстрейшей адаптации новых кадров предложен для субъектов управления персоналом банка индивидуальный план адаптации персонала, который должен обеспечить и сократить срок вхождения новых сотрудников в жизнь организации .
Предлагается процесс адаптации условно разделить на четыре этапа:
- на первом этапе выяснить степень подготовленности нового сотрудника к работе и сформировать план знакомства его с организацией, коммуникативными сетями, корпоративными локальными актами и т.п.;
- на втором этапе проводится ориентация и практическое знакомство молодого специалиста с его функциональными обязанностями, организуются инструктивно-обучающие беседы, практикумы на рабочих местах с использованием технических средств и реализацию других вопросов, включённых в программу ориентации;
- на третьем, действенном этапе адаптации происходит при содействии наставника (руководителя) приспособление нового сотрудника к своим обязанностям и налаживание межличностных отношений с коллегами, проводя анализ и оценку эффективности деятельности;
И на завершающем четвертом этапе, этапе функционирования, завершается процесс адаптации, который характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. В дореформенный период специалист после окончания вуза три года считался молодым специалистом, что позволяло ему постепенно адаптироваться в трудовой деятельности. Но на практике, при спонтанном процессе адаптации, процесс этот наступает после 1 - 1,5 лет работы. При регулируемом процессе адаптации этап эффективного функционирования может наступить в два раза быстрее, что будет иметь и социальный и экономический эффект.
Исходя из проведенного анализа следует сделать вывод, что повысить конкурентоспособность банка можно именно благодаря развитию персонала, что и является основой кадровой политики организации. Важным элементом системы управления банка является управление деловой карьерой и служебным продвижением персонала банка. Актуальным становится стратегическое управление персоналом, которое объединяет возможности системного стратегического подхода и практические достижения в области кадрового менеджмента .
Вместе с прогрессивными тенденциями следует признать, что на сегодняшний день в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса. Стратегический аспект правления персоналом на многих предприятиях только начинает развиваться и сопровождается рядом проблем. Это отсутствие самостоятельной системы стратегического управления персоналом.
┌─────────────────────┐
│ 1. Формулирование │
│ видения и миссии │
│управления персоналом│
└──────────┬──────────┘
│
│/
┌─────────────────────┐
│ 2. Определение │
┌────────────────────>│ стратегических целей│
│ │управления персоналом│
│ └───┬─────────────────┘
│ │ /│
│ │
│ │ │
│ │
│ │/ │
│┌ - - - - - - - - - >┌─────────────────────┐
││ │ 3. Стратегический │< - - - - - - - - - - ┐
│ ┌──────────────┤ анализ и оценка │ │
││ │ ┌ - - ->│ динамичности среды │< - - - - - ┐
│ │ │ │управления персоналом│ │ │
││ │ └─────────────────────┘
│ │ │ /│ │ │
││ │
│ │/ │ │ │ │
││┌────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌──────────────────┐
│ │ 4. Разработка │ │ 5. Выбор стратегии │ │ 6. Разработка ││
│││ стратегических │ │управления персоналом│ │ механизмов │
│ │ альтернатив ├─>│ ├─>│ реализации ││
│││ │ │ │ │ стратегии │
│ └────────────────┘ └─────────────────────┘ └──────────────────┘│
││
│ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │
││ │ 8. Оценка выполнения│ │ 7. Реализация │
│ - - ─│ и корректировка │ │ стратегии │ │
└──────┤ стратегии с учетом │<────┤управления персоналом│─ - - - -
│ изменения среды │ │ │
│управления персоналом│ │ │
└─────────────────────┘ └─────────────────────┘
-----> прямые связи этапов стратегического управления персоналом
- - -> обратные связи этапов стратегического управления персоналом
Рис. 1.1. Процесс стратегического управления персоналом
Кадровые стратегии разрабатываются интуитивно, без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Все это провоцирует неверное понимание роли и низкий статус стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте.
Процесс внутрифирменного стратегического управления персоналом имеет циклический характер и включает ряд этапов: формулирование видения и миссии управления персоналом, определение стратегических целей управления персоналом, стратегический анализ среды, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии управления персоналом, разработка механизмов реализации стратегии, реализация стратегии, оценка выполнения и корректировка стратегии с учетом изменения среды (рис. 1.1) .
К важным аспектам, позволяющим глубже понять процесс стратегического управления персоналом, относятся следующие:
- как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени, поэтому она рассматривается в процессе стратегического управления персоналом в качестве некой константы;
- процесс стратегического управления является итеративным, то есть этапы выполняются последовательно, друг за другом, но при этом существуют обратные связи и, соответственно, обратное влияние этапов друг на друга; поскольку из-за наличия обратных связей между этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, очередность показывает лишь последовательность начала каждого этапа;
- существование обратных связей позволяет выделить большой (этапы 2 - 8) и малый (этапы 3 - 8) циклы стратегического управления персоналом. Выделение малого цикла обусловлено тем, что происходящие при реализации стратегии управления персоналом изменения в среде вызывают необходимость ее систематического анализа и соответствующей корректировки стратегии при неизменности стратегических целей. Как правило, малый цикл реализуется несколько раз в процессе прохождения одного большого цикла;
- стратегический анализ среды управления персоналом является центральным этапом, на нем строится система стратегического управления персоналом. Это связано с тем, что оценку среды необходимо осуществлять постоянно, параллельно с каждым этапом;
- стратегическое управление персоналом следует отличать от стратегического планирования, которое является его составной частью и охватывает только этапы 1 - 5 представленной схемы. Кроме этого, к стратегическому управлению персоналом относятся разработка механизмов реализации стратегии, непосредственно реализация стратегии, оценка выполнения и корректировка стратегии.
Мероприятия каждого этапа стратегического управления персоналом имеют свою цель и осуществляются определенными субъектами (табл. 2). Рассмотрим подробнее содержание этих мероприятий. Рекомендуется начинать разработку стратегического управления с определения миссии и стратегических целей управления персоналом. Вместе с тем постановке целей обычно предшествует большая работа по анализу среды управления персоналом. Тем не менее считаем, что предварительно сформулированные миссия и цели управления персоналом служат своеобразными фильтрами для определения релевантной информации при проведении анализа среды, поэтому начинать стратегическое правление нужно именно с них. Затем, после анализа среды, миссия и цели уточняются и детализируются (табл. 1.1) .
Таблица 1.1. Цели и субъекты реализации этапов стратегического управления персоналом (УП)
Этап
стратегического
управления
персоналом Цель Субъекты
1. Формулирование
видения и миссии
УП Определение
предназначения
управления персоналом в
деятельности предприятия Высшее руководство
2. Определение
стратегических
целей УП Определение желаемых
характеристик персонала,
направлений и способов
развития персонала Высшее руководство
3. Стратегический
анализ и оценка
динамичности среды
УП Выявление сильных и слабых
сторон управления
персоналом, возможностей и
угроз, определение степени
динамичности среды Линейные
менеджеры, служба
управления
персоналом
4. Разработка
стратегических
альтернатив Выработка возможных
вариантов достижения
стратегических целей Линейные
менеджеры, служба
управления
персоналом
5. Выбор стратегии
УП Определение пути
достижения стратегических
целей Высшее руководство
6. Разработка
механизмов
реализации
стратегии Выработка мероприятий по
реализации стратегии Линейные
менеджеры, служба
управления
персоналом
7. Реализация
стратегии Осуществление мероприятий
по достижению целей Персонал
организации
8. Оценка
выполнения и
корректировка
стратегии с учетом
изменения среды УП Анализ степени достижения
целей и внесение изменений
в стратегию при
необходимости Линейные
менеджеры, высшее
руководство
О.С. Виханский называет миссией организации «сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация» . С этой точки зрения миссия управления персоналом определяет предназначение управления персоналом в организации, задает общие ориентиры деятельности в области управления персоналом. Миссия обычно носит глобальный характер и отражает процессы, полная реализация которых предполагается в отдаленной перспективе.
Необходимо отметить, что если миссия не сформулирована, то это не значит, что ее нет. Как основной движущий мотив миссия управления персоналом существует всегда - вопрос только в том, является ли эта миссия латентной (скрытой) или осознанной и провозглашенной. Основное предназначение управления персоналом, на наш взгляд, заключается в создании стратегической способности компании через удовлетворение ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, обладающих необходимыми качествами для обеспечения конкурентного преимущества и достижения поставленных целей.
Миссия управления персоналом является базой при определении стратегических целей управления персоналом, обеспечивает их непротиворечивость, создает критерий для оценки необходимости выполнения тех или иных действий в рамках стратегии, согласовывает интересы субъектов управления персоналом, способствует созданию корпоративного духа, в т.ч. расширяет для работников смысл и содержание их деятельности.
Стратегические цели управления персоналом устанавливают конкретное состояние отдельных характеристик персонала и управления им, на достижение которых направлена вся деятельность в данной области. При формулировке целей необходимо соблюдать ряд требований, т.к. верное определение целей является предпосылкой успешной разработки стратегии (табл. 1.2) .
Таблица 1.2. Требования к стратегическим целям управления персоналом
N Требование Суть требования
1. Достижимость Принципиальная возможность реализации цели
2. Измеримость Возможность количественно измерить либо другим
образом оценить степень достижения цели
3. Конкретность Четкое определение результата, срока (даты или
периода) и способов достижения цели
4. Гибкость Возможность корректировки цели при изменении
условий среды функционирования организации
5. Совместимость Непротиворечивость, согласованность с миссией,
другими целями и ресурсами
6. Приемлемость Учет интересов персонала, основных субъектов
процесса постановки целей, а также общества в
целом
7. Комплексность Охват всех аспектов управления персоналом
8. Системность Наличие взаимосвязей и иерархии между
различными целями
Стратегические цели управления персоналом могут быть разнообразны по виду и содержанию (рис. 1.2). Хотя на практике часто формулируется одна стратегическая цель. Считаем это неверным, т.к. такой подход сужает диапазон ориентиров, они не конкретизируются до уровня отдельных направлений. Все это делает единственную цель формальной. Для устранения формальности необходимо использовать совокупность целей, когда главная цель разбивается на подцели, задачи и задания находятся в определенных временных рамках и ресурсных ограничениях.
┌────────────────┐ ┌─────────────────────────┐ ┌───────────────────┐
│По временному │ │По направлениям │┌>│По иерархии: │
│горизонту: │ │деятельности управления ││ │высшие, подчиненные│
│текущие, │<┐ │персоналом: в сфере ││ └───────────────────┘
│среднесрочные, │ │ │отбора, в сфере оплаты ││
│долгосрочные │ │ │труда, в сфере адаптации,││ ┌───────────────────┐
└────────────────┘ │ │в сфере обучения и ││ │По измеримости │
│ │развития и т.д. │├>│достижения цели: │
┌────────────────┐ │ └─────────────────────────┘│ │количественные, │
│По уровню │ │ /│ │ │качественные │
│управления: │<┤ │ │ └───────────────────┘
│стратегические, │ │ ┌───────────┴──────────┐ │
│тактические │ │ │ Цели │ │ ┌───────────────────┐
└────────────────┘ ├──┤ управления ├──┤ │По направленности: │
│ │ персоналом │ │ │цели │
┌────────────────┐ │ └───────────┬──────────┘ │ │функционирования, │
│По субъекту │ │ │ ├>│цели │
│постановки │ │ │/ │ │усовершенствования,│
│целей: │ │┌──────────────────────────┐│ │цели развития │
│индивидуальные, │<││По содержанию: ││ └───────────────────┘
│групповые, │ ││экономические, ││
│организационные │ ││организационные, научные, ││ ┌───────────────────┐
└────────────────┘ ││социальные, технические, ││ │По ориентации на │
││политические ││ │среду управления │
┌────────────────┐ │└──────────────────────────┘│ │персоналом: │
│По характеру: │ │ └>│внешние, │
│реальные, │<┘ │внутренние, │
│провозглашаемые │ │внутрисистемные │
└────────────────┘ └───────────────────┘
Рис. 1.2. Виды целей управления персоналом
Следующим этапом стратегического управления персоналом является анализ внешней и внутренней среды организации с целью определения параметров, тенденций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собственных ресурсов, что в целом представляет собой основу для выработки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д .
Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологического, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие, как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организации в области управления персоналом.
Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможности и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом должен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводимый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управления персоналом является одним из компонентов. При этом необходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же факторов внешней среды. В первом случае фактор может рассматриваться как нейтральный и косвенного влияния, а во втором - как позитивный (или негативный) и прямого действия .
Следующий этап стратегического управления персоналом, на котором разрабатываются альтернативные стратегии, часто фирмами игнорируется. Но формирование единственного варианта стратегии существенно сужает круг возможных моделей действия организации при изменении факторов среды и возникновении необходимости быстрой замены варианта стратегии. Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.
О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:
1. По способу реагирования на изменения среды: а) внутренняя стратегия - система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды; б) внешняя - система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.
2. В зависимости от условий внешней среды: а) определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов; б) определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия; в) определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства); г) определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).
3. В зависимости от базы стратегии: а) стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания; б) стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания; в) стратегия, движимая амбициями.
4. В зависимости от механизма разработки и формализации: а) интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления); б) авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления); в) классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления); г) спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).
5. В зависимости от целей и средств: а) стратегия инвестирования - большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности; б) стратегия стимулирования - поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты; в) стратегия вовлеченности - значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.
6. В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии: а) инновационная - характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации; б) стратегия, ориентированная на улучшение качества, - предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации "кружков качества"; в) стратегия сокращения издержек производства - направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.
7. В зависимости от объекта: а) децентрализованная - учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях; б) централизованная - для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.
8. В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.
9. В зависимости от типа общей стратегии организации: кадровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательства, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изменения курса.
При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа (чтобы результаты не оказывали "давления" на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом .
Качество кадрового состава является одним из ключевых элементов, определяющих конкурентоспособность и деловую этику в банке, что позволяет обеспечивать его устойчивость и динамизм. Профессиональная компетентность банковских служащих, четкое выполнение ими возложенных на них обязанностей - это первая линия защиты от разного рода нарушений. Основным фактором безопасности и успешности деятельности банка считается его кадровая политика. Специфика участия сотрудников в совершенствовании работы банка связана с необходимостью жесткого директивного поведения, недопустимостью отступления от нормативных документов и инструкций, определенной закрытостью отношений, а также высоким уровнем профессиональной культуры. В настоящее время банки нуждаются не просто в специалистах в области финансов, но и в образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен укрепить позитивный имидж и значительно развить элементы корпоративной культуры .
В основе эффективной политики управления персоналом лежат четыре общепризнанных элемента:
- подбор и организация обучения и переподготовки персонала, с тем чтобы сотрудники были в состоянии выполнять возложенные на них задачи;
- система вознаграждения и мотивации сотрудников, с тем чтобы обеспечить их преданность банку и соблюдение всех норм и правил;
- периодичность и обязательность оценки персонала, как рядовых сотрудников, так и руководства;
- обеспечение преемственности на всех уровнях за счет постоянного кадрового планирования и продвижения сотрудников по службе.
Решение таких задач может качественно выполнить служба управления персоналом, к созданию которой банки неизбежно придут по мере своего развития.
Похожие рефераты:
- Специфика управления персоналом в банковской деятельности
Управление персоналом, является главной функцией руководителя каждой организации. Но особое значение оно имеет для банковской деятельности. Это вытекает из той роли, которую выполняют банки...- Формирование системы управления персоналом и ее специфика
Персонал компании — это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно стро...- Специфика и функции управления персоналом правоохранительной службы
Изменения в экономической и политической системах в России представляют как большие возможности, так и несут серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят знач...- Организационные и правовые основы банковской деятельности
Банк - кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, разм...- Специфика деятельности ООО «Техпроект»
Общество с ограниченной ответственностью «Техпроект» создано путем приведения учредительных документов в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным за...
|
Дипломные работы 
